تجارت جهانی در سال‌های اخیر با یک سری از شکست‌های بزرگ شرکت‌ها خدشه‌دار شده است. نش ریگینز سقوط چندین سازمان بزرگ را ردیابی می کند و ده موضوع علامتی را که همه آنها مشترک بودند بررسی می کند.
دهه‌ها فناوری‌های نوظهور، هم‌گرایی نظارتی و چندملیتی، فضای کسب‌وکار جهانی را کاملاً بازتعریف کرده‌اند - کسب‌وکارها را قادر می‌سازد مقیاس‌پذیر شوند، از مرزها عبور کنند و تکامل پیدا کنند تا به چرخ‌دنده‌های یکپارچه در صنایع مربوطه تبدیل شوند. با این حال، هر چه این سازمان ها بزرگتر شوند، سقوط آنها سخت تر می شود. به همین دلیل است که دو دهه گذشته با انبوهی از شکست‌های شرکت‌ها و سقوط فاجعه‌بار خدشه‌دار شده است.
از Enron و WorldCom در اوایل دهه 2000 گرفته تا AIG و رویال بانک اسکاتلند، Société Générale، BP، Kodak و ده ها تن دیگر، بازارها به طور مکرر توسط شکست های بزرگ شرکت ها ضربه خورده اند - و در حالی که بسیاری از این شکست ها ماهیت کاملاً متفاوتی دارند. آنها در واقع حاوی تعداد نگران کننده ای از علائم مشترک هستند. برای کمک به رهبران مالی از این شکست‌ها درس بگیرند و از تکرار آنها اجتناب کنند، به ۱۰ مورد از رایج‌ترین دلایل شکست شرکت‌ها می‌پردازیم.
تابلوهای ناکارآمد
یکی از واضح‌ترین دلایل شکست شرکت، فقدان یک هیئت مدیره مؤثر است - و علائم هشدار دهنده زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد چه زمانی هیئت‌ها بالای سرشان هستند. محدودیت‌های واضح مهارت‌ها، فقدان تجربه در حوزه‌های اصلی کسب‌وکار و ناتوانی مدیران غیر اجرایی (NED) در پاسخگویی به مدیران ارشد، بارها راه را برای سقوط هموار کرده است.
سقوط فاجعه آمیز انرون در سال 2001 یک مثال وحشتناک است. بر اساس تحقیقات سنای ایالات متحده در مورد نقش هیئت مدیره انرون در فروپاشی شرکت انرژی، مدیران بی تجربه بودند و هیئت مدیره مملو از تضاد منافع بود. هیئت مدیره با دادن آگاهانه به انرون برای شرکت در حسابداری پرخطر، معاملات بهره و فعالیت های گسترده نامشخص و خارج از دفتر، مرتکب شکست های مکرر در امانت شد.
غرامت بیش از حد اجرایی و عدم استقلال کامل را از طریق حضور NEDها پرتاب کردند و قانونگذاران ایالات متحده در نهایت حکم دادند که این هیئت مدیره ناکارآمد انرون بود که مسئول اداره هفتمین شرکت بزرگ سهامی عام آمریکا بود.
بنابراین، چه چیزی برای یک هیئت مدیره موثر است؟
مارگارت هفرنان، کارآفرین، مدیر عامل و نویسنده، توضیح می‌دهد: «هیئت‌های واقعاً مؤثر با یکدیگر باز و صادق هستند و از اینکه وظیفه آنها بررسی دقیق و پرسیدن سؤالات سخت است، قدردانی می‌کنند.
"تخته های دنج و گلف کلوپ که همه در آن مبهم هستند و می بینند که چشم به چشم فاجعه بار است. هارمونی بیش از کار اهمیت دارد. به همان اندازه ، تابلوها در بهترین حالت خود هستند وقتی احساس نمی کنند که به مدیرعامل آن چنان احساس کنند که نمی توانند به چالش بکشند. این در تجربه من مکرر است. "
"یک هیئت مدیره ناکارآمد پر از مردانی است که همه با هم به مدرسه می رفتند ، همان موضوعات را مطالعه می کردند و به طور گسترده ای چشم به همه چیز می بینند."
پیچیدگی
فرآیندهای پیچیده مطمئناً در بعضی مواقع ضروری هستند - اما حقیقت این است که پیچیدگی بیش از حد اغلب دلیل اصلی عدم موفقیت شرکت ها است. هنگامی که نقص ها حتی در سیستم پیچیده و روغنی نیز ظاهر می شوند ، تصحیح بسیار دشوار است ، و اغلب شروع یک اثر دومینو را آغاز می کند که بر همه جنبه های یک پروژه یا شرکت تأثیر می گذارد.
برای درسهایی در مورد چگونگی ، ارزش این را دارد که نگاهی به Airbus و پروژه A380 بدبخت آن بیندازید. به عنوان بزرگترین جت فوق العاده جامبو در جهان ، Airbus A380 به معنای یک شاهکار پدیده مهندسی انسانی بود-اما همه چیز در مورد این پروژه پیچیده بود ، از طراحی پیچیده ، تا IT ، فرایند تهیه و زنجیره تأمین مرزی ، تولید، مجمع و تعادل سیاسی بین مدیران عامل دوئل در فرانسه و آلمان.
سیستم سیم کشی نوآورانه A380 برای اعزام مهندسان بسیار چالش برانگیز بود و توسعه هواپیما در 16 سایت و چهار کشور مختلف پخش شد. تیم های طراحی آلمانی ، اسپانیایی ، فرانسوی و انگلیس از نرم افزار ناسازگار استفاده می کردند - به تأخیر انداختن بیش از دو سال و افزایش بودجه پروژه به بیش از 16 میلیارد دلار.
ارتباط ضعیف
الزام یک سازمان برای حفظ خطوط برق روشن باید برای اکثر FDS نسبتاً آشکار باشد. با این حال ، بارها و بارها ، فروپاشی شرکت ها با محاصره ارتباطی هدایت می شوند. از این گذشته ، حتی مؤثرترین هیئت مدیره نمی تواند یک سازمان را هدایت کند اگر در حلقه نگه داشته نشود.
مجدداً ، ایرباس و شکست عظیم آن A380 بینشی را در مورد راه هایی که ارتباطات ضعیف می تواند باعث فاجعه شود ، ارائه می دهند. به عنوان بخشی از زنجیره تأمین پیچیده شرکت ، مهندسان متوجه شدند که بخش های هواپیمایی غیر سازنده وجود دارد که شش ماه قبل از هشدار به مدیریت ارشد ، به مشخصات پروژه پایبند نبودند.
برای پروژه ای که روزانه 1 میلیون دلار بودجه را به خود اختصاص داده است ، ایرباس می توانست خود را در کل وقت ، پول و به طور بالقوه کل پروژه نجات دهد ، این سازمان خطوط ارتباطی بهتری را یکپارچه کرده است.
سیمون بارکر ، شریک مدیریت در گروه مشاوره Blue Moon ، می گوید: "شایع ترین چالش شرکت ها با آن روبرو می شوند که خیلی دیر در مورد چیزها پیدا می کنند - خواه نقض داده ها ، خرابی کیفیت محصول یا مسائل اخلاقی باشد."
وی گفت: "داشتن یک فرهنگ حمایتی مهم است ، اما داشتن یک روند مناسب برای تشدید مسائل مناسب ، ارزیابی ریسک در زمینه سایر رویدادها ، و به سرعت تیم رهبری را برای درک تأثیر و پیامدهای احتمالی مسئله یا رویداد به سرعت در می آورد.. "
نابینایی خطر
یک دلیل مهم که تابلوها اغلب شکست می خورند ، عدم توانایی آنها در تعامل با ریسک به همان روشی است که با فرصت و پاداش درگیر می شوند. به گفته نویسنده مارگارت هافرنن ، این به اصطلاح نابینایی ریسک طیف گسترده ای از مشکلات را برای شرکت ها تحریک می کند.
او می گوید: "نابینایی خطر به این معنی است که مشکلات نادیده گرفته می شوند - که به آنها فرصت می دهد تا رشد کنند و از بین بروند."
"نابینایی موذیانه است زیرا احساس راحتی را به دست می آورد (" اگر من آن را نادیده بگیرم ، از بین می رود ") ، در حالی که در واقع همه چیز را بدتر می کند. بیشتر مشکلات در هنگام کوچک بودن مقابله با آنها بسیار آسان تر است. "
نابینایی ریسک دلیل عظیمی از فروپاشی و وثیقه متعاقب آن از AAA AIG در سال 2008 بود.
AIG تا اوایل دهه 2000 رشد سریع را تجربه نکرد - اما پس از یک سری ادغام و ادغام جاه طلبانه به بزرگترین گروه بیمه جهان تبدیل شد. در سه ماهه سوم سال 2007 ، AIG دارای سهام سهامداران بیش از 104 میلیارد دلار و دارایی های تلفیقی بیش از 1Trn بود. سریع به سال 2008 ، و AIG خسارات سالانه تقریبا 100 میلیارد دلار را به دست آورده بود و به عنوان بخشی از توافق نامه نجات دولت به طور مؤثر ملی شد.
چی شد؟رهبری AIG از ریسک نابینا بود و توسط یک استراتژی بیش از حد فراگیر برای افزایش 15 ٪ در سال در یک فضای صنعت غیرقابل رقابت ، مجبور شد. این شرکت به تولید حساب های گمراه کننده پایان داد و از سیاست های بیمه اتکایی کاذب برای باد کردن سود خود استفاده کرد.
این هزینه AIG 1. 6 میلیارد دلار برای درست پس از پاسخگویی به آن هزینه کرد - و در حالی که چشم هیئت مدیره بر روی یک مشکل ثابت شد ، مسائل مربوط به ارسال وثیقه ، تجارت مشتقات AIG را نابود کرد و بحران فرعی ، سبد مبادله اعتباری AIG را از بین برد.
فرهنگ شرکت ناسالم
فرهنگ فقیر شرکت از نظر عدم موفقیت شرکت ها یکی دیگر از مقصر اصلی است. مشاغلی که تمرکز بیش از حد بر روی سود رانندگی را انجام می دهند ، اغلب فرهنگ های دو برابر را تقویت می کنند-که به منظور تسهیل در مورد ریسک پذیری مشکوک ادامه می یابد.
ضررهای وحشتناک ناشی از Société Générale در سال 2008 داستان نهایی احتیاط آمیز را نشان می دهد. هنگامی که Jérôme Kerviel ، معامله گر جوان فرانسوی به یک نقطه در میز تجاری Société Générale ارتقا یافت ، وی ناامید شد که پیدا کرد که دریافت وی محدود به اختلاف نظر قیمت بین مبادلات مشتقات است.
این زمانی است که کرویل حوصله خود را گرفت و شروع به شرط بندی در تصمیمات بازار کرد. پس از برنده شدن در قمار بزرگ ، سرپرستان Kerviel ظاهراً فراموش کردند که چه خبر واقعی معامله گر جوان است - و با استفاده از این ستایش که به عنوان نشانه او ، پس از آن ، کرویل پس از خسارت های بانک خلع سلاح می کند تا بتواند موقعیت های عظیمی را در برابر بازار شرط بندی کند.
او به پایان رسید تا با تشکیل بارهای تجاری کوچک و جعلی جعلی در جای دیگر ، موقعیت ها را پنهان کند - و در حالی که بانک ادعا می کند که هیچ تصوری از این اتفاق نمی افتد ، کرویل می گوید مدیران از اوضاع آگاه بودند و چشم بسته بودند زیرا او خیلی تولید می کردسود.
روشی که Kerviel به آن می گوید ، فرهنگ ضعیف شرکت Société Générale مقصر تجارت سرکش خود بود - و پس از اینکه شانس معامله گر سرانجام به پایان رسید ، یک شرط بندی اشتباه محاسبه شده به پایان رسید و هزینه های 49 میلیارد یورو در ضرر ، مدیرعامل آن و مجبور به حقوق اضطراری شد. موضوع.
اختلال فنی
نوآوری فن آوری در پیشرفت صنعت و ساده سازی زنجیره های عرضه فوق العاده بوده است - اما همچنین چالش های بزرگی را برای کارگران بازار ایجاد می کند. رهبران شرکت که نتوانسته اند از فناوری جدید استفاده کنند تا رقابتی بمانند ، اغلب زندگی می کنند تا کل سازمان خود را به دلیل نارضایتی فروکش کنند.
ورشکستگی 2012 برند نمادین Kodak نمونه ای از کتاب درسی را ارائه می دهد. Kodak که در دهه 1880 تأسیس شد ، تقریباً یک قرن انحصار صنعت عکاسی جهانی را برگزار کرد. اما هنگامی که این بخش در دهه 1980 دیجیتالی شد ، Kodak از تصدیق فناوری مخرب خودداری کرد. سرانجام این شرکت (و با ناراحتی) یک فرزندخوانده دیررس بود ، اما حتی پس از آن سعی کرد دیجیتال را به عنوان یک کانال برای هدایت فروش محصولات آنالوگ مجدداً مورد استفاده قرار دهد.
فروش همچنان با ظهور تلفن های هوشمند ادامه می یابد-و خرید ناامید و یازدهم ساعت مانند خرید Kodak از سایت به اشتراک گذاری عکس Ofoto نیز بسیار کم بود. این فیلم پیشگام در آغاز سال 2012 با بدهی 6. 8 میلیارد دلار برای فصل 11 تشکیل داد.
سرمایه در گردش کافی نیست
اگر یک سازمان کمرنگ شود ، احتمالاً شکست خواهد خورد. دوره های پریشانی مالی اغلب به معنای مبارزه با نقدینگی منبع و حفظ سطح کافی از سرمایه در گردش برای ادامه عملیات است. بنگاههای کمپانی نمی توانند دارایی های ثابت مربوطه را خریداری کنند یا درآمد خود را در تولید دارایی سرمایه گذاری کنند و منجر به عدم استفاده از ظرفیت و در نهایت عدم موفقیت شوند.
Undercitalisation یکی از دلایل اصلی فروپاشی سال گذشته از زنجیره فروشگاه کیک پاتریسری والری است که پس از ظهور 20 میلیون پوندی در امور مالی شرکت ، مجبور به فروش عمده و وام گرفتن در یک پیشنهاد ناامیدانه برای جمع آوری سرمایه شد.
معامله نجات در نهایت صاف شد - و در آغاز سال 2019 ، پاتیسری والری به اداره رسید.
سقف شیشه ای اطلاعات
نارسایی شرکت ها اغلب با حضور به اصطلاح "سقف شیشه ای اطلاعات" تسهیل می شوند ، که در آن تیم های حسابرسی داخلی یا افراد مسئول مدیریت ریسک نتوانسته اند از نظر سلسله مراتب سازمان از بالا گزارش کنند. هنگامی که یک سقف شیشه ای اطلاعات وجود دارد ، مدیران تمایل دارند پرچم های قرمز تولید شده از طریق فرآیندهای حسابرسی را نادیده بگیرند ، یا اطلاعات با رسیدن به سطح هیئت مدیره به شدت ضد عفونی می شوند.
امتناع مدیران از گزارش و عمل بر روی پرچم های قرمز رعایت داخلی که در Société Générale در هنگام سوار وحشی Jérôme Kerviel مطرح شده است ، به وضوح نشان می دهد که چگونه یک سقف شیشه ای اطلاعات می تواند منجر به نارسایی شرکت ها شود. با این حال ، همین مسئله در پارچه فروپاشی اجتناب ناپذیر انرون نیز بافته می شود. از آنجا که هیئت مدیره تصمیم گرفت از شرکت مشاوره خود برای حسابرسی نتایج مالی استفاده کند ، حسابرسان Enron انگیزه آشکاری برای جلوگیری از صدور گزارش های نامطلوب داشتند.
در بهترین حالت ، این یک تضاد منافع بود - در بدترین حالت ، مانع از ایجاد درک واقعی از موقعیت کاملاً شدید سازمان شد.
شکست های سیستمیک
خرابی های سیستماتیک همچنین یک مانع خارجی بزرگ برای شرکت ها ایجاد می کند. از این گذشته ، هنگامی که سیاست دولت در برابر منافع یک شرکت جمع می شود یا مقررات موجود تصمیم گیری بی پروا را تسهیل می کند ، این شکست های سیستماتیک راه را برای فاجعه هموار می کنند.
افزایش شهاب سنگ و سقوط بانک سلطنتی اسکاتلند (RBS) یک مطالعه موردی هولناک را ارائه می دهد. نمی توان بسیاری از عدم موفقیت RBS را از یک هیئت ناکارآمد که بارها و بارها نابینایی خطر را نشان می داد ، رد کرد. گفته می شود ، ناخن واقعی در تابوت برای RBS سیستمیک بود.
چارچوب های ناکافی جهانی برای تنظیم سرمایه مؤسسات مالی در کنار یک رویکرد نظارتی ناقص از سوی تنظیم کننده ها مانند سازمان خدمات مالی (FSA) به طور موثری سقوط RBS را تسهیل می کند. نظارت FSA تأکید کافی بر موضوعات اصلی احتمالی سرمایه ، نقدینگی و کیفیت دارایی ندارد. به همین ترتیب ، تنظیم کننده ها موظف نبودند قضاوت های مدیریت یا ارزیابی ریسک را به چالش بکشند.
پریشانی اقتصادی
سرانجام ، حتی هیئت مدیره باهوش نمی تواند هر عنصر موفقیت کسب و کار را کنترل کند - و رکود اقتصادی یکی از عناصر فراتر از کنترل یک شرکت است. بی ثباتی اقتصادی محیط زیست می تواند فروش را فریب دهد و بر فعالیت ها و عملکرد سازمان ها تأثیر منفی بگذارد ، اغلب باعث عدم موفقیت یا حتی فروپاشی می شود.
در آغاز سال 2016 ، 70 ٪ کاهش قیمت نفت و کندی اقتصادی در چین منجر به افزایش 17 ٪ در تعداد مشاغل انگلیس شد که دچار پریشانی مالی قابل توجهی شدند. به گفته هشدار پرچم سرخ Begbies Traynor ، طوفان کاملی از شرایط اقتصادی بد بیش از 268،000 شرکت انگلیس را به پریشانی سوق داده است - با بسیاری از سخت ترین بخش های مورد علاقه ، همچنین تأثیرگذارترین آنها برای رشد کلی اقتصادی انگلیس است.
